ハリム「ザ・美食」の累積赤字4,123億ウォン：プレミアム即席麺はなぜ失敗したのか

野心的な出発、現実的な壁

韓国のハリムグループのキム・ホングク会長が2021年野心的にローンチした「ザ・グルメ」ブランドは「年売り1兆5000億ウォン達成」という目標と共に始まった。総合食品企業への跳躍を夢見て会場が直接すべての新製品の最後の味テストを進行するトップダウン方式で運営されているが、5年が過ぎた今、その結果は期待とは遠い。

累積赤字4,123億ウォンという数字は、単なる失敗を超えて何か根本的に間違っていることを示唆する。 2024年にのみ1,276億ウォンの営業損失を記録し、さらに皮肉なことは売上が増えるほど損害が大きくなる仕組みだという点だ。売上は13.8％増加したが、売上原価は14.7％増加した。これは、単なる初期投資費の回収の問題ではなく、ビジネスモデル自体の構造的欠陥を意味します。

プレミアム：価格は高く、価値は低い。

もっと美食の最大の問題は、「プレミアム」の根本的な誤解から始まる。価格政策を見ると、問題が明らかになります。

• ダミー職人ラーメン：2,200ウォン（辛ラーメンと比べて2倍以上）
• ダミー式即席ご飯：2,300ウォン（サンバーン1,850ウォン対比450ウォン高価）
• 高校教員餃子：700g基準11,00 11,530ウォンに比べて単位当たりの非常に高価な）

しかし、消費者が体感する差別化は微妙だ。 「価格ほどプレミアム級の品質を期待したが、味が期待に及ばない」という評価がこれをよく示している。

特に注目すべき点は、投資優先順位の伝道です。

• 2024年のR&D投資：11億ウォン
• 2023年の広告宣伝費：262億ウォン
• 主力製品開発：OEM・ODM方式で外部調達

イ・ジョンジェをモデルに起用したトップスターマーケティングに頼りながら、本物の製品イノベーションには無視したという批判を避けられない。結局「ミツー製品」にとどまったという指摘は骨が痛い。

時代を逆行した戦略

もっと美食が失敗したもう一つの理由は、時代的な変化を読めなかったことだ。古物家時代に消費者たちは「苛性比」を最優先に考慮するようになり、特に韓国でミレニアル世代とZ世代をまとめて呼ぶMZ世代は単に高価だからといってプレミアムと認めない。彼らは「検証された効果」をプレミアムの基準とし、実質的な価値がない場合は思い切って無視する。

ベビーブーム世代はブランドの信頼性に基づいた伝統的なプレミアムを受け入れますが、若い世代はまったく異なるマットを適用します。 「創造的」という新造語が誕生するほど過大包装に対する拒否感が強く、割引クーポンがついてこそ購入を考慮する現実は、より美食のプレミアム戦略がどれほど時代錯誤的なかを示す。

成功事例との明確な対照

同じ時期の焼きたての麺が示した成功公式と比べると、より美食の問題点がより鮮明になる。

焼きたての麺の成功要因：

• 独創的な製品開発：世界各国の唐辛子分析、1年以上の研究で「甘く辛い」差別化
• 消費者主導マーケティング：別途広告なしで「Fire Noodle Challenge」自発的バイラル売上4兆ウォン、販売量70億個

他のプレミアム成功事例：

これらの共通点は、単に価格だけを上げたのではなく、消費者が喜んでプレミアムを支払う明確な理由を提供したということです。

組織文化の影

より美食事業の根本的問題は意思決定構造にもある。業界関係者は「オーナーが直接推進したため、内部で「失敗した」という言葉を言えない雰囲気」と指摘した。カン・ビョンギュ副社長が選任6ヶ月ぶりに辞任し、現在代表理事席が空席である状況は、組織内部の混乱を端的に示している。

トップダウン方式自体は問題ではありませんが、市場のフィードバックに対応できず、既存の戦略に固執するのは危険です。 「勝負数というよりも「執着」に近い」という評価が出る理由だ。

深さが浅い理由

もっと美食は明らかに派手な出発を見せた。イ・ジョンジェを前面に出した積極的なマーケティングのおかげで、発売直後2ヶ月で500万個を販売し、消費者の関心を集めた。しかし、これは短期的な関心にとどまっただけで、持続可能な成功につながりませんでした。

現在、より美食の商品ラインナップを見ると、その限界が明確になる。ラーメンから即席ご飯、スープ料理、餃子、冷凍ミルキット、味付けソースまで20種に及ぶ膨大な製品群を構築したが、いざ「これだけはより美食だ」といえるシグネチャー製品がない。すべてを全部見ようとすると、何もまともにできなかった格だ。

ラインアップの問題：

• ラーメン類：職人ラーメン、ビビン綿、イカラーメンなど既存製品の「ミツー」製品鶏鳥湯など5種で市場後発走者

消費者は冷静だった。 「価格を上回る何かがなければならないが、まだそのような部分を消費者が見つけることができない」という評価が繰り返し出ている。 5年が過ぎた今でもラーメンと即席ご飯ともに市場シェア1％未満、コンビニ・マート売上20位圏外を抜け出せずにいる。

本質の欠如：購入する理由？

もっと美食失敗の核心は、製品自体に購入するほどの魅力がないという点だ。成功したプレミアム製品を見ると、すべて明確な「購入理由」を提供する。 CJbibigo餃子が成功した理由は、噛む味に重点を置いた差別化された食感のためだった。消費者はその特別な経験のために喜んでプレミアムを支払いました。

しかしもっと美食は..即席ご飯を購入する消費者にプレミアムご飯を買う理由を提供できなかった。現在「ダミー式唐津米で作った唐津白米飯」をスマートストアで探してみると30％割引販売中であり、レビューを見ると「割引販売をして購入した」という内容がほとんどだ。プレミアムを割引して売り、その割引のため購入するという皮肉な状況だ。

もっと美味しいご飯の構成を見ても、サンバンやクパンPB米とは違いはありません。スペシャルティーコーヒーがシングルオリジン豆の正確な情報を提供するように、唐津米が誰がどのように生産したのか、なぜ特別なのかについてのストーリーも不足している。

業界では「製品革新よりはイメージと広告、OEM・ODMにのみ依存した」とし「Me-too製品にとどまった」という冷静な評価を下している。マニア層の再購入や一部製品の好みも上位圏進入など部分的好評もあるが、大衆的波及力には大きく及ばないのが現実だ。

飲食のデザインはオプションです

興味深いことに、より美食はデザイン分野でほど明確な成果を収めました。 2022年と2023年連続2年間、産業通商資源部主催「グッドデザインアワード」を受賞し、専門家らは「職人技を基に自然の新鮮な材料だけで最高の味を出すハリムの食品哲学を洗練されたデザインで表現した」と評価した。

17年歳月が入った作家所蔵品の量は鍋をパッケージ撮影に活用したストーリーテリングや、既存のラーメンがタイトルを大きく強烈に配置するのとは異なり、徐々に左下配置してラーメン全体の姿を盛り込んだ差別化されたアプローチは明らかに目立つ。イ・ジョンジェモデルと清涼な青の組み合わせも豪華な雰囲気を演出することに成功した。